Der Change, den niemand so nennt

Warum Kommunikationsteams ihre eigene Transformation unterschätzen 

Rund 50 Prozent der Kommunikationsexperten im deutschsprachigen Raum lehnen die Einführung des Corporate-Newsroom-Modells aktiv ab, weitere 11 Prozent haben es nach negativen Erfahrungen wieder aufgegeben. Ich habe selbst miterlebt, welche Diskussionen und Widerstände das Newsroom-Modell auslösen kann, auch wenn die fachlichen Argumente dafür auf ganzer Linie überzeugen: integrierte Themensteuerung, klarere Verantwortlichkeiten und eine bessere Orchestrierung der Kanäle. Sprengstoff bergen vor allem die damit verbundenen Veränderungen der persönlichen Rollen und Aufgaben. Genau diese Lehre nehme ich mit, wenn ich heute mit Kommunikationsabteilungen über die Weiterentwicklung ihrer Arbeit spreche – egal ob es um Künstliche Intelligenz (KI), datengetriebene Kommunikation oder organisatorische Veränderungen geht.

Ich sehe in der Praxis immer wieder dasselbe Muster: Kommunikationsteams zählen neben HR zu den Gruppen im Unternehmen, die aufgrund ihrer täglichen Change-Kommunikation am meisten darüber zu wissen glauben. Dennoch erlebe ich die Neuaufstellung der eigenen Abteilung selten als das, was sie im Kern ist: ein waschechter Change-Prozess.

Meine These dazu lautet: Change wird im Kopf an Größe gekoppelt. Restrukturierungen, Fusionen oder ein unternehmensweiter Kulturwandel gelten als echter Change, wenn die Geschäftsführung ihn ausgerufen hat und HR entsprechende Workshops durchführt. Die eigene Kommunikationsabteilung ist dagegen oft zu klein, weshalb solche Veränderungen unter dem Radar laufen. Häufig fallen dann Begriffe wie Einführung, Pilotprojekt oder Lernphase. Das fühlt sich harmloser an – nach dem Motto: Kann man das nicht einfach nebenher erledigen?

Was Change in der Kommunikation eigentlich bedeutet

Schauen wir einmal fachlich-formal hin: Die Association of Change Management Professionals (ACMP) fasst Change denkbar nüchtern als den Übergang von einem aktuellen zu einem zukünftigen Zustand. Das gilt völlig unabhängig davon, ob dieser Übergang das gesamte Unternehmen betrifft oder nur eine einzelne Abteilung, und ob er sich auf Menschen, Prozesse, Technologien, Daten, Rollen oder Arbeitsumfelder auswirkt.

Daraus wird sofort ersichtlich: Corporate-Newsroom-Einführungen treffen diese Change-Kriterien voll und ganz – CommTech und KI-Projekte noch viel mehr.

• Auf der Rollenebene verschiebt sich das Selbstverständnis vom reinen Sender einzelner Botschaften zum Architekten einer KI-fähigen Kommunikationsinfrastruktur.

• Auf der Prozessebene entstehen neue Routinen: Eine kuratierte, maschinenlesbare Wissensbasis will gepflegt werden, KI-generierte Inhalte brauchen klare Prüf- und Freigabewege, und die Themensteuerung wird von einer zufälligen zur zentralen Funktion.

• Auf der Kompetenzebene rücken Prompting, Dateninterpretation, Workflow-Management sowie ein Grundverständnis von Wirkungsmessung und KI-Tools neben das klassische Handwerk.

• Auf der Organisationsebene wandelt sich die Abteilung hin zu crossfunktionalen Teams, die enger mit anderen Bereichen verzahnt und als strategiegetriebene Einheit in der Lage sind, ihren Wertbeitrag messbar zu machen.

Change-Kompetenz für alle: Die aktive Verantwortung übernehmen

Der erste Schritt aus diesem unterschätzten Muster ist unspektakulär, aber absolut entscheidend: die aktive Verantwortung für den eigenen Wandel übernehmen, statt ein Management-Projekt nur kommunikativ zu verpacken. Das ist ein völlig anderer Modus als die klassische Change-Kommunikation, die fremde Veränderungsprozesse lediglich mit Botschaften und Dialogformaten begleitet. Die eigene Transformation zu führen bedeutet hingegen, selbst zu entscheiden, welche Change-Logik passt, wie viel Beteiligung nötig ist und welche Etappen sinnvoll sind.

Was heißt das konkret im Arbeitsalltag? Hier sind sechs Bausteine aus der Change-Forschung, die ich selbst bei Transformationsprojekten anwende:

1. Vorher hinschauen, was da eigentlich kommt: Handelt es sich um die schrittweise Verbesserung eines bestehenden Prozesses, um einen klar umrissenen Wechsel mit bekanntem Zielbild (wie ein neues Software-Tool) oder um eine umfassende Neuorganisation eines Teams? Erst diese Einschätzung zeigt, welche Change-Werkzeuge wirklich passen und wie geführt werden muss.

2. Verantwortung übernehmen: Und zwar nicht nur für das Endergebnis, sondern insbesondere für den Prozess selbst – und das auch klar vor Team und Führung kommunizieren. Dazu gehört für mich zwingend, die eigene Kompetenz und die verfügbaren Kapazitäten realistisch einzuschätzen und sich bei Bedarf externe oder interne Unterstützung zu organisieren.

3. Betroffenheit ehrlich einschätzen: Wer im Team ist wie stark betroffen? Wie groß ist die aktuelle Veränderungsbereitschaft und mit welchen emotionalen Reaktionen muss gerechnet werden? Das vorab zu klären, erspricht spätere Überraschungen. Heat Maps sind hier ein wertvolles Hilfsmittel.

4. Das „Warum“ auf jeder Ebene beantworten: Das gilt für das gesamte Unternehmen, für die Abteilung und für jede einzelne Person. Ein pauschales „Weil die Geschäftsführung das so will“ oder „Weil wir uns digital weiterentwickeln müssen“ reicht im hektischen Tagesgeschäft nicht aus. Notwendig ist ein tragfähiges Narrativ, das von der strategischen bis auf die operative Ebene heruntergebrochen wird.

5. Sprints statt Marathon: Gezielte Piloten, sichtbare Zwischenerfolge und ausreichend Zeit, damit sich neue Routinen fest etablieren können, bevor die nächste Veränderungsstufe gezündet wird. Das ist besonders wichtig, wenn Teams stark in das operative Tagesgeschäft eingebunden sind.

6. Widerstand als Signal lesen: Kritik zeigt in den allermeisten Fällen genau dort hin, wo Sinn, Sicherheit oder Fähigkeiten fehlen – und damit auch, an welchen Stellen nachgesteuert werden muss, statt Gegenwind zu ignorieren. Besonders wichtig dabei: Die Räume für offene Diskussionen müssen permanent zugänglich bleiben und dürfen sich nicht auf ein einmaliges Kick-Off-Meeting beschränken.

Jeden dieser sechs Punkte kann man direkt anwenden, völlig ohne dass aufwendige Change-Beratungen hinzugezogen werden müssen, auch wenn sie aus bewährten Konzepten des klassischen und agilen Change-Managements abgeleitet sind. Zusammengenommen machen sie jedoch den entscheidenden Unterschied aus zwischen einer Kommunikationsabteilung, die ihre Transformation aktiv führt, und einer, die sie schlicht über sich ergehen lässt.